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精神解读
培育全球核心竞争力 领跑国际电站EPC
来源:山东世界杯外围投注三公司 作者:王鲁军 时间:2018-07-12 字体:[ ] 分享

党的十九大报告指出,要培育具有全球竞争力的世界一流企业。把国有企业培育为具有全球竞争力的世界一流企业,就是支持国有企业深入开展国际化经营,不断加大开放合作力度,在“一带一路”建设中推动优势产业走出去,带动中国装备制造、技术、标准和服务走向世界,充分利用国际国内两个市场、两种资源,培育一批国际化经营人才,形成一批在国际资源配置中占主导地位的领军企业。

坚定党的领导,落实党的决策,逐梦“领跑国际电站EPC”

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。特别是当前国有企业改革正处于攻坚期和深水区,只有始终坚持和强化党的领导,不断改进和完善党组织建设,实现党的组织、党的作风和党员作用全覆盖,才能不断提升国有企业的凝聚力和战斗力。

2011年以来,山东世界杯外围投注三公司党委认真贯彻落实党中央、国资委和集团公司党委的决策部署,坚持超前思考,系统变革,创新管理,提升能力,以全面落实公司发展战略规划为主线,以深入开展党内主题实践活动为重点,充分发挥党委的领导作用、基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,在推进企业改革发展稳定中加强改进党的建设,为“打造中国世界杯外围投注第一品牌,领跑国际电站EPC”提供了坚强保障。

2014年至今,在“一带一路”沿线市场累计签约合同额超过500亿元。其中,卡西姆项目是“中巴经济走廊”首个落地的能源项目和目前巴基斯坦最大的外资火电项目;艾萨拉姆项目是“中印孟缅”经济走廊标志性能源项目,是孟加拉国最大单机容量火电机组和最大容量的燃煤电站项目,也是公司在海外市场首次以“投资带动EPC”的方式取得的项目;摩洛哥努奥二期槽式和三期塔式光热电站项目,是目前全球在建单机容量最大的光热电站。

2017年,山东世界杯外围投注三公司海外市场拓展情况良好,成功进入坦桑尼亚市场,签约2×150兆瓦燃煤电站项目;进一步拓展巴基斯坦市场,签约Lucky 660兆瓦燃煤电站项目;在同韩国三星的同台竞争中胜出,成功签约沙特延布三期5×660兆瓦燃油电站项目;打破欧美日韩企业垄断,签约科威特阿祖南三期联合循环燃机电站项目,进一步深化了公司在中东市场上的竞争地位。

坚持战略引领,主动担当执着,筑梦“领跑国际电站EPC”

习近平总书记在全国国企党建会上指出,把国有企业做强做优做大,有正确的发展战略、科学的管理体系、有竞争力的技术和产品很重要,但最重要的还是要有一种为国家为人民真诚奉献的精神、一个坚强有力的领导班子、一支勇于攻坚克难的高素质干部队伍、一支充分组织起来的职工队伍。没有精神,没有领导力,没有队伍,任何国有企业都是办不好的。

对于山东世界杯外围投注三公司来说,从一家濒临倒闭、险遭撤并的企业,发展成为目前中国主营业务收入最高、增长最快的电力工程公司,更是如此。

(一)坚持以战略为引导,推进改革发展,培育企业核心竞争力。

用战略引导企业发展,积极探索“走出去”。2000年初,公司制定了第一个五年战略发展规划,明确提出:转变生产模式(即由劳务操作型向管理加骨干劳务型转变)、争创行业(国内火力发世界杯外围投注设行业)一流、进军海外市场的总体发展思路。2002年3月27日,公司抓住机遇,签订了第一个国际电站EPC合同——尼日利亚帕帕兰多8×42兆瓦燃机电站项目,打开了走向海外的第一扇门。

项目如期点火成功,击败德国西门子和日本丸红,成为四个同期建设项目中唯一一个点火一次成功的项目时,获得了尼日利亚社会各界的一致赞誉,政府立即将第二个项目交给了山东世界杯外围投注三公司执行。

快速推进国际化进程,实现身份转变跨越式发展。2005年,公司制定了第二个五年战略发展规划,在持续提升管理的同时,积极推进公司向国际电站EPC总承包商转型。根据战略需求,重新梳理了管理职能,调整了组织机构;在行业内率先开展了薪酬体系改革,在用人、薪酬分配等方面向海外事业倾斜,明确提出了“打造中国世界杯外围投注第一品牌,领跑国际电站EPC”的宏伟愿景。

2005年11月,公司成功进入印度市场,签订贾苏古达9×135兆瓦燃煤电站项目EPC合同。面对陌生的市场环境,他们没有照搬欧美企业的EPC管理模式,而是结合中国企业特点,创新建立了EPC项目集约化管控模式:由公司总部负责E(工程)和P(采购)环节,项目部负责现场的C(建设)环节。这一模式在最初的市场拓展中并不被国际业主所认可,但随着公司越来越多国际EPC项目的成功执行,最终成为被国际市场广泛接受的“中国方案”。

顺利进入中高端市场,深度参与全球市场竞争。中东市场被称为EPC总承包商竞争力的“试金石”,在国际电站市场历来就有“得中东者得天下”的说法。面对GE、西门子等老牌欧美工程公司以及丸红、三井、斗山、三星等日韩企业,公司认识到唯有进入中东高端市场,才有机会与高手过招,才有机会在国际舞台发出中国的声音。

2008年,公司中标约旦萨玛瑞100兆瓦联合循环燃机项目,实现了在中东市场的突破。2009年,又连续签订沙特拉比格2×660兆瓦燃油电站和阿曼萨拉拉445兆瓦燃机电站项目,在中东市场迅速形成规模化发展局面。

2013年,在系统总结进入中东市场以来的经验教训之后,公司发起了“三次创业”,着手建立以“八大管理体系、九大业务流程”为核心的EPC管理体系,按照“管干分离”的原则再造业务流程、调整组织机构,确保每一个环节的工作都处在体系的管控之下。2014年7月,公司顺利通过沙特国家电力公司(SEC)的合格EPC承包商资格审核,成为首个通过SEC资格审核的中国企业。

逐步走向国际市场舞台中央,向“领跑国际电站EPC”发起冲刺。2015年,公司提出了“以任务包架构为基础,以合同联合管理为手段,以计划管理为龙头,以信息化平台为工具,对项目进行全过程、全体系要素的管理,持续提升项目管控水平”的科学管理理念,制定了第四个五年战略发展规划,明确提出:继续坚定不移地打造国际一流的EPC产业链,注重发展质量,适度控制规模,力争到2020年实现领跑目标,成为全球电站EPC市场“数一数二”的总承包商。

(二)坚持主动担当执着,锐意进取拼搏奉献,倾心打造国际一流电站工程公司。

主动攻坚,赢得印度市场。在开拓印度市场的过程中,公司遇到了一系列未曾想到的问题。比如,在印度蒙德拉项目运作过程中,公司遭遇韩国斗山的设备技术封锁。经过一系列的艰苦谈判,最终成功说服业主接受中国设备,带动中国自主知识产权的660兆瓦超临界机组首次出口海外。凭借贾苏古达项目的优异表现,公司的品牌影响力在印度市场迅速提升,很快便接连签订四个大容量电站EPC项目,迅速实现规模化、区域化发展。

敢于担当,攻克世界难题。沙特拉比格项目在试运行阶段,意外出现了锅炉震动的情况。当时,欧美日韩竞争对手抓住这一问题大肆渲染,极力抹黑中国企业和产品,业主对公司能力和中国设备质量也提出了严重质疑。面对这一局面,公司本着对业主负责、对项目负责的坦诚态度,主动牵头组织全球资源,经过近一个月的分析研究,最终成功解决了这一世界性难题,并帮助业主顺利渡过用电高峰。公司对业主高度负责的态度和解决问题的能力,赢得了沙特社会各界的一致好评,业主ACWA在后续中东市场6个大型EPC项目招标中选择了公司。

执着追求,践行合同承诺。2010年,公司中标沙特扎瓦尔2400兆瓦联合循环燃机项目。由于联合体领导方自身出现严重问题,随时有可能被业主SWCC中止合同。面对严峻形势,公司决定独立履行该项目,坚定不移地干好工程、执行好项目,用实际行动践行对业主的承诺。最终,扎瓦尔项目顺利实现发电目标。2014年沙特40余名政府官员、业主高管和当地媒体视察项目现场,对项目发生的积极变化给予了高度评价。SWCC直接将扎瓦尔项目的运行维护合同以议标形式交给公司执行;2017年,SWCC在中止与韩国三星在延布三期项目的合同后,又主动邀请公司接手项目执行。

加强组织建设,发挥领导作用,助梦“领跑国际电站EPC”

在新的形势任务面前,公司党委以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,认真学习贯彻落实党的十九大精神,清晰把握企业定位,系统加强顶层设计,始终做到“六个坚持”,充分发挥党组织的领导作用,特别是海外党组织的战斗堡垒作用,团结带领全体干部员工,凝神聚力,锐意进取,优质高效完成了各项目标任务,为提升企业在海外市场的核心竞争力、加快企业转型升级、实现领跑国际电站EPC目标提供了源源不断的动力。

(一)坚持思想政治引领,发挥政治核心作用。

公司党委高度重视政治思想教育,坚持用中国特色社会主义理论武装头脑,加强宗旨教育和党性教育,不断提高广大党员和干部职工的思想觉悟和理论素养。海外党组织坚持“三会一课”制度,通过专题讲座、学习讨论,采取集中学习、多媒体学习等形式,广泛组织开展“两学一做”学习教育,深入学习贯彻党的十九大精神,坚定理想信念,增强“四个意识”,使广大党员干部切实做到身在海外、心系祖国。高度重视舆论阵地建设和宣传教育工作,充分利用内部宣传媒体,教育引导广大干部员工树立正确的世界观、人生观和价值观。多方面采取措施,统一思想认识,把广大党员干部的行动统一到企业的战略部署上来,落实到推进项目执行中去。

(二)坚持“四同步四对接”,建立健全党组织。

公司党委本着“工程项目在哪里,党组织就建到哪里,活动就开展到哪里”的原则,按照“四同步四对接”的要求,及时调整党支部、配好支部书记;每个项目开工坚持“三同时”原则,确保项目党的组织全覆盖;特别注重选拔素质高、能力强、懂生产、善于做思想政治工作的优秀干部担任党支部书记;对于党员数量较少,无法单独设立党支部的,由同一国家或地区相邻的项目部组成联合党支部。在明确党支部成员的同时,同步明确支部纪检委员,全面加强纪委监督责任,在生产一线监督落实公司党风廉政建设工作。

(三)坚持加强顶层设计,提升党建工作规范化水平。

坚持制度治党,强化制度执行,严格落实“两个责任”。各基层党组织根据公司制定的相关制度文件,建立健全党建管理体系,提升党建工作的科学化、规范化;持续健全完善防腐倡廉和风险防控制度,积极推进惩防体系建设,层层签订落实党风廉政建设责任制。严格执行“三重一大”决策制度、项目班子会议等制度,重大事项必须经过集体讨论决定、规范决策行为;严格推行党建工作责任制,每年在公司“两会”上签订责任书,以强化责任目标的落实和执行力度,并与全员业绩考核工作挂钩,确保压力到位、责任到位、工作到位,实现党建工作与生产经营在考核上的有效融合。

(四)坚持价值思维和创新思维,强化基层党建工作。

牢固树立“融入中心抓党建、抓好党建促发展”的理念,把党建工作的着力点放在班子建设、作风养成、人才培养等方面,把党建工作的切入点放在融入生产经营、促进生产经营上,服务公司改革发展、服务党员职工。针对国内外不同项目的实际情况,按照“内外有别、注重实际、灵活多样”等原则,以小型多样、分散灵活的方式,因地因时制宜,深入开展创建如“五好”党组织、“创新在支部”等活动,充分发挥党支部的战斗堡垒作用。

(五)坚持品牌建设,履行社会责任推进文化融合。

以规范、合理、有效的形式,把核心价值观和品牌标识等体现在文化环境建设中,“中国世界杯外围投注”和“山东世界杯外围投注SEPCOIII”联合品牌在项目部、施工区、宣传媒介等得到了广泛应用。

结合海外项目特点,针对不同的国家和区域,认真研究不同文化之间的相互融合问题,并积极参加当地的传统节日庆祝活动,促进公司员工与本土队伍的和谐共处。同时,针对公司员工、利益相关方等不同的对象和群体,有侧重地开展文化传播活动,形成EPC产业链对公司企业文化的认知、认同和认可。

坚持“与您共同成长”理念。一方面,追求与业主的共同成长,与业主一起克服困难、解决问题;另一方面,注重引领中国金融、设计、设备等环节提升服务和质量,实现共同进步。

秉承企业使命,积极履行社会责任。始终将“缔造精品工程,成就客户愿望,带动社会发展”的企业使命,作为自身社会责任的最大体现,通过对口扶贫、慈善募捐、捐建友谊小学、资助贫困学生、帮助残疾人士等活动,并积极配合当地政府解决劳动就业等问题,造福当地居民和社区,促进当地社会进步与发展。

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